【加盟美宜佳经历】美宜佳19000家便利店的扩张秘密

2019-12-24 - 美宜佳

•美宜佳22年来的经历四次重要跨越式发展;

•美宜佳立足广东本土特性的前期发展特性;

•美宜佳对比同期竞争对手走对了关键之路。

中国便利店之王的广东东莞美宜佳,选择昨天(12月6日)宣布旗下门店正式突破了19000家。按照这家公司最近两年来的扩店速度,美宜佳20000家门店,很可能就诞生在2020年农历新年前后。

加盟美宜佳经历

我们说美宜佳是中国便利店之王,与它的门店即有关系也没关系。

说没有关系,那是因为还有比美宜佳门店数更多的便利店品牌,中石化和中石油两家能源央企的旗下便利店。不过鉴于两家央企的便利店,无论从门店经营要素、运营能力,或是拓店方式上来看,都存在很多区别于便利店商业标准的特别条件赋予。为此,我们很难将两家央企的门店数作为绝对对比条件去研究整个便利店行业。

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也就是说,当我们发现美宜佳的业务优秀成果的时候,总体思路还是要基于这个优秀成果的可借鉴性和可复制性。哪怕竞争对手觉得学习、借鉴美宜佳很难很难,那也是一种大家都是“同文同种”的执行之难,而非根本和两家能源企业不属于一个“命运”层面的不可照搬。

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图为美宜佳19000门店在22年的扩张阶段数据

说也有关系,那是因为19000家门店的整个美宜佳便利店业务体系、运营能力、组织关系和可持续经营能力,配合这个创纪录的门店数据,都是中国便利店可遇见的很多年内,都很难找到同类复制的竞争品牌。

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美宜佳完全可以说是中国迄今为止最优秀的便利店品牌。7-ELEVEn华南公司在广东开店的时间,相比美宜佳还要早5年,目前门店数只有美宜佳在广东省内门店数的1/7左右。

发现美宜佳19000家门店的扩张秘密,就是发现一个中国便利店行业健康成长模式的可复制、可借鉴秘密。

虽然从结果倒推原因不是一个完美办法,马云也说过公司战略和成功原因都是事后好运气的总结。但是因为美宜佳走到今天结果的整个过程,太有说服力,我们还是倾向去看看美宜佳22年完成19000家门店的“中国便利店之王”的扩店过程。

对比发现美宜佳的扩店之路,我们能非常清楚的看到,美宜佳22年历史当中,明显有四次非常明显的跨越式战略节点。而且整个过程都指向了单店管理能力的突破式升级和增长。

2004年之前,经过7年发展的美宜佳,门店数量还是维持在500多家。7年的时间,美宜佳几乎做了决定今天绝大多数经营结构的基础性工作。

美宜佳基于海鼎软件的CA系统(一种PC桌面IT管理系统),完成了从一个完全松散、弱管理、弱联系的品牌便利店,转型一个有统一配送、库存和结算的IT型便利店品牌。同时深化了总部-单店之间紧密联系的特许加盟制度。

这让美宜佳彻底解决了从总部到单店的管理缺失问题。包括门店私自采购、门店不配合总部活动、不执行业绩进步指标的管理缺失。为此,美宜佳在500家店之前,就已经在投资自建的配送大仓,自营的门店配送物流体系。

鉴于特许加盟的选址特性,在此之前的美宜佳,还完成了不同选址采取不同店型的门店模块化分割。即不同区域和店址的特性,美宜佳总结形成的门店模式和运营模块,直接复用到新开的加盟店。

因为完成了不同选址的不同店型模块定义,美宜佳从500家店开始,就非常重视每一个单店的盈利能力。为每一个加盟者设计规划出严格绩效周期的投资规模、运营周期、盈利范围和履约时效。也许是一开始就确定的加盟模式,美宜佳22年来总是把单店盈利作为业务运营最重要的指标之一。

自此,整个美宜佳的特许经营制度、供应链管理、单店管理和盈利模型,基本得到确立。从2004年到2008年,美宜佳门店数突破2000家。然后从2008年到2013年期间,美宜佳又完成了从单向IT管理系统,向数据双向交互的互联网管理系统的切换。

解决门店被动作业,单向信息输出,单店运营数据无法及时获取的问题。对于提升整个供应链效率,单店经营品质,以及总部-单店-供应商之间的信息交互效率。这段时间,美宜佳的门店扩张到6000家以上。

图为美宜佳董事长张国衡

2014年到2017年,美宜佳完成了两个非常重要的升级切换。一个是基于大数据和云计算的数字化系统切换,一个是基于广东本土作战向全国大规模扩张的运营能力切换。

这段时间有几个重要的宏观条件的变换。第一是整个移动互联网的全面爆发,移动支付和年轻群体使用便利店的频次急剧增长;第二是随着门店数量的扩张,美宜佳总部对门店在用户移动前端、门店管理中端,以及总部管理后端的数据交互量急剧扩张。

原来基于中心服务器的信息系统,已经不能满足美宜佳的数据计算要求。开始部署基于云端的分布式计算和统一存储的云结构数字化系统。门店结算、资源规划、物流配送、财务结算各个系统端,都架构在云端。

整个美宜佳业务的流程化、标准化和智能化程度大大提高。对于从消费端获取的需求变化,向供应商反馈的应变能力也得到大大提高。整个10000家门店的单店管理效率和流程化作业,也得到进一步加强。从此,美宜佳不仅具备了全广东10000家门店的高效率管理,还具备了同时间多个省市扩张的复制能力。

这段时间的美宜佳,也是美宜佳22年来,门店扩张和市场扩张最为猛烈的3年。一举从6000 门店数,扩张至16000 家门店数。其中,仅在2017年全年,美宜佳就完成了6000 家门店的历史最高年度扩张速度。这里面的扩张对象,主要是走出广东本土之外的半个全国市场。

因为有了全行业最先进的数字化、大数据、云计算的管理系统,美宜佳深入到单店管理的能力,随着门店数翻倍增长的过程中,非但没有出现失控坍塌的风险,还让门店统一管理,向千人千店千面的更加精细化程度升级。

这是一次非常了不起的数字化零售标本。过去的3年时间,中国零售业经历了史上最强的数字化升级转型浪潮。几乎所有的零售企业都参与并提倡向数字化转型,绝大多数稍有知名度的零售企业,还跟互联网巨头形成战略甚至股权关系的捆绑。

美宜佳并没有成为这股浪潮的高调角色,但是美宜佳“悄悄的布局、打枪的不要”,成为全行业最早自行推进总部管理和门店运营全流程数字化的最积极行动者。

现在美宜佳管理者全国19000家全数字化门店,这种从总部大脑到单店个性化运营的从上至底的庞大体系管理效能,几乎相比一个集团军从军部司令到单兵的管理效能。

也就是说,相比整个美宜佳门店的运营能力、盈利能力和门店规模。今天美宜佳展现给整个零售业的价值,已经不限于一个优秀的便利店之王的美誉,还为中国各个行业提供了一个杰出的管理学样本。

现在的美宜佳,已经在布局美宜佳版的“便利店中台”体系。按照美宜佳的表态,要基于S2B2C商业模式,从一个便利店渠道商,向一个服务商转型升级。为此,美宜佳已经在更为前瞻的部署搭建业务中台、数据中台、IoT物联网平台、更为开放的平台。

便利店的中台,其实就是基于便利店产业的体系化能力。这种能力好比有100件,全部摊在桌面上,美宜佳今后要针对便利店业态,做任何创新和扩张,随便从桌面上捡起几件能力,就能立即组合出一套强悍战斗力和业务落地能力。

这是美宜佳为下一个阶段,或是未来30000家门店的到来,所储备的最强红利。

美宜佳崛起离不开的广东本土条件

2017年5月26日清晨,广东东莞南城体育路,一家美宜佳新店开张营业,这是美宜佳第10000家门店。可以说,美宜佳的前10000家门店的崛起,除了上述提到的内部数字化布局成果,再就是要算美宜佳在本土的广东这个特殊的便利店市场,完美抓住发展要害并先行称王的成果。

美宜佳严格遵守了先扎根东莞本土,再布局珠三角地区,然后拓展至广东全省,最后再拓展全国(目前集中于中国中东南地区)。而这个区域拓展路径,又差不多与上述提及的四个阶段,完美的对应上了。

也就是说,美宜佳的22年发展,基本上是一个数字化切换-门店扩张数-区域市场拓展,三者完美统一的过程。

东莞和珠三角这个地方,有着全国非常特殊的几个社会要素。这里有着全国最激进的城镇化(并非城市化)建设,城镇的工业产值不输于中心城市,中心城市的现代化程度也未必强于城镇。

而这个中国改革开放的前沿地区,经过拆迁、工业化转型之后,整个本地居民的自有房产比例,以及外地流通人口的总体占比,还有家庭闲散劳动力和资金的投资就业取向,都集中汇集出一个有利于美宜佳加盟扩张的结果——加盟一家便利店,成为一个家庭解决全家人就业的好选择。入行门槛相比工厂低,劳动强度相比餐饮小。

图为美宜佳10000门店在东莞开业的现场仪式

我们会看到早期的美宜佳门店,很多就几乎一点没有北京、上海居民常识里的便利店气质。很多不足10平米的美宜佳微型门店,看起来和一个夫妻老婆店没啥区别,但是至今还在珠三角一带活的健康灿烂。

美宜佳相比从美宜佳走出创业的天福便利店、上好便利店,以及广东本土其他便利店加盟品牌,能够更快扩张,获得加盟主信任的地方,恰恰就在上述的数字化单店管理能力,以及美宜佳当作战略“命眼”的单店盈利能力。

所以,我们提到美宜佳扩张过程,深化去看,还有美宜佳内部基于数字化的体系能力,和广东全省的社会资源和人口特点,两套资源和特点所形成的完美融合搭配。

就像当初姚明是在CBA拿冠军拿到没兴趣的称王程度,才稳步转战NBA一样。没有在广东全省无可争议的10000家门店基础和体系化能力,美宜佳不可能在全国各地复制,还是同时多个省市的门店扩张和模式复制。

2017年5月到2019年底,美宜佳从10000家店到接近的20000家店,等于是再造了一个美宜佳广东市场规模。

美宜佳诞生的1997年,本来并不是一个便利店发展成熟期。那个年代属于今天各个地方老牌便利店企业崛起的高峰期,我们知道的四川红旗、浙江十足、河北365、山西唐久、上海农工商可的、上海农工商好德、江苏华润苏果等,大多都是在那几年前后成立诞生的。

相比他们来说,美宜佳的起点非常草根,最早诞生于广东东莞一个菜市场旁边。差不多草根到和武汉Today便利店、永辉超市有着类似的起步规律。

这些今天的地方领先的品牌便利店的诞生,都有着两大类似特点。第一,是借助中国住宅房地产改革的东风,及时布局卡位社区生活配套的快速变现生意;第二,是大型零售企业的产业资本,在便利店行业的投资布局。

中国22年前的房改带动了多个产业的崛起兴盛。就拿零售业来说,苏宁、国美、五星的发展,就是那个年代房改的典型产物。电器解决了家庭生活品质的硬件配套,便利店和超市解决了入住之后的生活日常配套。这些便利店成为社区日常化、及时化、突发性、便利性的日常购买需求。

所以这些便利店的诞生和崛起,本质上其实是一种微型版的社区超市,做的是超市功能在社区末端市场的碎片化场景渗透。那个年代的社区购物供给端,基本由夫妻老婆店、杂货店统治着。这些产业资本的品牌连锁便利店,仅仅是拥有比夫妻老婆店看起来正规一些,商品的价格和正品更有竞争性一些,就能以“降维打击”的“粗胖体格”实力,快速的变现收割社会转型红利。

今天回头来看,这种大型产业资本此前借助房改这个宏观条件的红利,针对夫妻老婆店的集团化“降维打击”,以及面对中国城市化进程带来的中产阶层壮大、本土新型便利店的诞生、以及日系便利店不断到下沉市场拓展的现状,演变到今天反而全都成了不利的发展条件。

图为美宜佳第10000店的全新内景店型

店型老化、门店翻新升级迟缓、经营机制僵化、门店业绩滞涨甚至亏损等,成为今天这些第一代本土便利店的普遍现状。这些便利店企业,从成立之初,就将门店扩张和变现,作为企业发展的第一目标。

可是,你的生意得以诞生崛起的条件,究竟在多大程度上借助了外部宏观条件转化的红利?这是很多消费零售企业并不自知的战略盲区。还是拿消费零售电商举例,10年前崛起的B2C垂直电商,演变到今天几乎无一生存良好。

因为他们可能真不知道,自己公司能够创业的最大条件,其实是10年前经济主管部门释放的大规模流动性,逐层流向至风投市场后,才会溢出10年前容易融资、容易创业的阶段性产业红利。一旦这个宏观条件变化或不存在了,企业扛过两个周期的能力——宏观经济周期、企业发展生命周期,也自然不存在。

门店数量扩张的运营指标,对于美宜佳属于内功修炼的结果,而非主动追求的目标。这里面的差别,如同一个人为了挣钱是很难挣到钱的,但是一个人为了做一个正确的事情,大概率也会顺便挣到钱了。

门店数量扩张的惨剧,第二次发生在的高峰期,出现在2018年。那些拿到风险资本的新创立品牌,一大半都暴雷倒闭。它们吃亏的地方,很大一部分原因,就是以风险资本的“门店扩张”逻辑,当成了自己企业创立的核心目标了。

不管风险资本的运营逻辑是对是错,2018年便利店暴雷事件的背后,还存在一个更加严重的行业命题——新企业怎么扛过宏观经济周期和企业自身的进化发展周期?

目前来看,基于从IT到数字化、大数据、云计算步步升级转型的美宜佳22年历史,美宜佳已经完成了对至少两轮经济周期和四轮企业生命周期的切换。

再次回到美宜佳同步创立的便利店行业。这一批诞生的便利店品牌,即便留存到今天还有不错经营能力的,依然会面临另一个重大问题:除了美宜佳,其他便利店品牌基本不能走出本省。搞得跟地方商业地产一样,出了本省就什么都玩不转了。

类似美宜佳那样全国性扩张?那是不存在的。

2004年之前的中国房地产扩张第一个高峰期,别人在忙着开店挣钱的时候,美宜佳在做什么?在忙着扎实特许加盟、供应链管理、IT系统布局的所有基础工作。美宜佳,眼瞅着卡位变现的风气,也没有跟风。

美宜佳的人常说的一句话:“20多年来,我们用了十年时间才从1到1000,从1000-10000又用了大概10年,美宜佳发展到1万个门店足足用了20年的时间”。

2017年5月份,美宜佳门店数突破10000家,当时张国衡还预测未来第二个10000店,大概就需要三到四年的时间。

现在看来,张国衡的预测还是很保守的。对于美宜佳的下一步发展前景,我们也大可继续保守的预估,充分的期待。

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